Как ПСК «Геодор» с нуля запустила систему управления проектами

Запрос клиента

ПСК «Геодор» — производственно-строительная компания из Саратовской области, которая производит и продаёт геосинтетические материалы для различных направлений строительства.

В начале 2022 года коммерческий директор поставил задачу систематизировать работу в продажах. Работа строилась преимущественно вокруг отдельных действий менеджеров: инициативы возникали и реализовывались без единого плана, общего процесса управления и прозрачной системы приоритетов.

Проектный подход был выбран как инструмент, позволяющий комплексно организовать реализацию значимых инициатив: определить цели, ожидаемые результаты, ответственных, этапы, ресурсы и порядок контроля.

На уровне компании также были поставлены задачи:

• — увеличить количество активных проектов;
• — сосредоточить ресурсы на наиболее приоритетных инициативах;
• — снизить зависимость проектов от постоянного участия руководства;
• — сделать сроки, статус и результаты проектов более прозрачными;
• — повысить управляемость реализации инициатив.

На старте в компании отсутствовали:

• — единый реестр проектов;
• — общие правила приоритизации;
• — формализованный жизненный цикл проекта;
• — единый порядок запуска новых инициатив;
• — регулярный процесс контроля;
• — внутренний проектный офис.

Решение

В компании был внедрён системный проектный подход на двух взаимосвязанных уровнях:

• 1. управление портфелем проектов;
• 2. управление реализацией отдельных проектов.

На портфельном уровне были сформированы единые правила отбора, приоритизации и контроля инициатив.

На уровне проектов был настроен гибридный процесс, сочетавший контрольные точки классического проектного управления и гибкие практики командной работы.

Формирование проектного портфеля

В апреле 2022 года были проведены 20 индивидуальных сессий с сотрудниками компании. В ходе встреч были собраны сведения о действующих проектах, новых идеях и инициативах, которые ранее не рассматривались как единый портфель.

По результатам работы были:

• — выделены инициативы, требующие проектного формата управления;
• — сформирован единый реестр проектов;
• — разработана система приоритизации на основе экономических показателей;
• — подготовлена форма для внесения новых проектных инициатив;
• — добавлены пояснения и примеры по заполнению экономических параметров;
• — создан Проектный комитет;
• — определён порядок рассмотрения и принятия решений по проектам.

Настройка жизненного цикла проектов

В мае был описан единый жизненный цикл проекта:

• — идея;
• — технико-экономическое обоснование;
• — предпроект;
• — реализация;
• — оценка окупаемости;
• — завершение.

Для приоритетных инициатив были назначены руководители проектов и определены зоны их ответственности.

На заседании Проектного комитета был представлен и защищён первый паспорт проекта.

Запуск пилотных проектов

В июне стартовал первый проект и была проведена первая регулярная встреча проектной команды.

К августу в компании были запущены шесть пилотных проектов, связанных с:

• — модернизацией производства;
• — снижением себестоимости;
• — развитием продаж;
• — поиском новых рынков;
• — выводом новых продуктов;
• — внедрением информационных систем;
• — внутренними организационными изменениями.

Для управления проектами компания приобрела лицензии и настроила Битрикс24.

В системе были созданы отдельные проектные пространства и Scrum-доски, обеспечивающие прозрачность задач, ответственных и текущего статуса работ.

Настройка гибридного процесса управления

На верхнем уровне для каждого проекта были определены этапы, контрольные точки и ожидаемые результаты.

Внутри проектных команд использовались элементы гибких подходов:

• — подготовка и декомпозиция задач;
• — месячные циклы планирования;
• — короткие статусные встречи два раза в неделю;
• — Scrum-доски;
• — burn-down chart;
• — демонстрации результатов;
• — ретроспективы;
• — фиксация и разбор блокеров.

Демонстрации результатов проводились в онлайн-формате с участием представителей компании.

Ретроспективы использовались не только для обсуждения завершённого цикла, но и для выявления повторяющихся проблем и определения изменений в работе команд.

Сопровождение руководителей проектов

После запуска проектов был организован постоянный трекинг их реализации.

Руководители проектов получали поддержку при:

• — формулировании целей;
• — проверке достижимости запланированного результата;
• — декомпозиции задач;
• — подготовке к планированию;
• — выявлении и обсуждении блокеров;
• — взаимодействии с кураторами;
• — представлении результатов руководству.

Перед командным планированием были введены отдельные встречи руководителя проекта и куратора. На них предварительно обсуждались цели очередного цикла и проверялась их достижимость.

Отдельные проекты сопровождались напрямую — от постановки целей и настройки процесса до контроля реализации и представления результатов руководству и совету директоров.

Обучение и развитие проектных руководителей

Для сотрудников было организовано обучение основам проектного и гибкого управления.

В ходе обучения и практического сопровождения прорабатывались:

• — роль руководителя проекта;
• — ответственность за результат;
• — формулирование целей;
• — планирование;
• — декомпозиция задач;
• — управление блокерами;
• — проведение регулярных встреч;
• — демонстрация результатов;
• — проведение ретроспектив.

Для дополнительного развития лидерских навыков руководителей проектов был привлечён внешний партнёр.

Создание внутреннего проектного офиса

Параллельно с внедрением процессов проводился подбор сотрудника, который в дальнейшем должен был принять на себя управление внутренним проектным офисом.

В сентябре в компанию был принят Scrum Master с возможностью дальнейшего роста до руководителя проектного офиса.

В течение последующих месяцев ему передавались:

• — правила управления проектами;
• — структура проектного портфеля;
• — порядок работы Проектного комитета;
• — шаблоны и инструменты;
• — правила проведения встреч;
• — подходы к трекингу проектов;
• — практика сопровождения руководителей проектов.

В декабре 2022 года сотрудник был переведён на позицию руководителя проектного офиса.

Основные сложности

В процессе внедрения были выявлены несколько системных ограничений.

Недостаточная ответственность за результат

Команды не всегда брали на себя ответственность за достижение результата и в отдельных случаях концентрировались на объяснении причин задержек.

Для изменения этой практики были введены регулярные демонстрации результатов, обсуждение блокеров и ретроспективы.

Завышенные цели планирования

Руководители проектов и команды могли брать на цикл слишком большой объём работы, не проверив его достижимость.

Для решения проблемы были введены:

• — предварительное обсуждение целей с куратором;
• — проверка достижимости до командного планирования;
• — дополнительное время на подготовку;
• — более детальная декомпозиция задач.

Сложности с открытым обсуждением проблем

Участникам было непросто открыто говорить о блокерах, ошибках и проблемах в работе.

Формат ретроспектив и личный пример открытого обсуждения помогали постепенно формировать более конструктивный подход к разбору сложностей.

Разное понимание экономических показателей

Участники по-разному интерпретировали параметры, использовавшиеся для оценки и приоритизации инициатив.

Для выравнивания понимания были:

• — проведены индивидуальные встречи;
• — подготовлены пояснения;
• — добавлены примеры;
• — разработана единая форма новой проектной инициативы.

Результат

К марту 2023 года в ПСК «Геодор» была сформирована единая система управления проектами.

В компании были:

• — сформирован реестр проектов;
• — создан Проектный комитет;
• — определены правила приоритизации;
• — описан единый жизненный цикл проектов;
• — запущены шесть пилотных проектов;
• — настроены проектные пространства и Scrum-доски в Битрикс24;
• — внедрены планирование, стендапы, демонстрации результатов и ретроспективы;
• — организован регулярный трекинг;
• — подготовлен внутренний руководитель проектного офиса.

Руководство получило прозрачную картину активных инициатив и механизм выбора приоритетных проектов.

Проектные команды получили единые правила работы, контрольные точки, шаблоны и настроенный инструмент управления.

После завершения основного этапа проектный офис продолжил работать самостоятельно под руководством внутреннего сотрудника. В дальнейшем консультационная поддержка оказывалась по отдельным запросам.

Долгосрочное влияние внедрённой системы на финансовые показатели, сроки реализации и долю успешных проектов отдельно не измерялось.