Как крупный девелопер создал единый проектный офис
Запрос клиента
Крупный девелопер развивает проекты в разных регионах. При этом каждый руководитель опирался в основном на собственный опыт: единых правил запуска и ведения проектов не было, подходы отличались от региона к региону, а успех часто зависел от личного участия руководства.
Компании было важно создать общий язык проектного управления, повысить прозрачность работы и подготовить систему, которую можно масштабировать вместе с бизнесом.
Что было сделано
Я работал в составе внешней команды консультантов и отвечал за диагностику проектного управления, оценку зрелости, анализ гипотез и подготовку рекомендаций.
На первом этапе я провёл интервью, опрос и оценку текущего состояния проектного управления. В диагностике участвовали 33 сотрудника. Анализ показал, что компании не хватает единых ролей, стандартов, проектных компетенций и внутренней функции, которая помогала бы руководителям вести проекты по общим правилам.
После диагностики я подготовил и провёл двухмесячную школу руководителей проектов для 29 участников. Обучение состояло из восьми занятий и строилось на реальных проектах компании. На каждом занятии участники применяли новые инструменты к своей работе, выполняли домашние задания, а в финале защитили планы управления своими проектами.
Как проходила работа
Фотографии с обучения, запуска команды и работы с проектными артефактами.
Вместе с участниками мы проработали:
- — жизненный цикл проекта от запуска до завершения;
- — роли и зоны ответственности;
- — паспорт и план проекта;
- — реестр рисков;
- — карту заинтересованных сторон;
- — план коммуникаций;
- — отчётность по статусу;
- — правила регулярных встреч;
- — критерии выбора классического, гибкого или гибридного подхода.
Отдельно я помог запустить кросс-функциональную команду для выхода в новый регион и в течение двух месяцев сопровождал её работу: помогал проводить планирование, дейли, ретроспективы, демонстрации результата и разбор текущих сложностей.
Результат
После обучения компания создала внутренний проектный офис. Он начал вести реестр проектов, поддерживать руководителей, контролировать статусы и развивать собственные стандарты проектного управления.
Участники школы получили единый набор инструментов и общий язык для работы с проектами. Все 29 руководителей подготовили и защитили планы управления реальными инициативами компании.
Через год руководитель проектного офиса подтвердил, что офис продолжает развиваться. Гибкий подход стали применять не для полного запуска регионов, а для проверки новых идей и задач с высокой неопределённостью.
В результате компания получила внутренний проектный офис, единые правила и обученных руководителей, способных самостоятельно запускать и вести проекты.